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常州苹果X黑屏了_为什么每个云计算客户都需要云财务运营
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常州苹果X黑屏了_为什么每个云计算客户都需要云财务运营

结果表明,常州苹果X黑屏了很多没有建立FinOps(云财务运营)团队的企业都面临着控制和报告成本的痛苦和挑战。

大多数企业表示,云计算基础设施和应用将在他们的工作、创新和支持客户中发挥重要作用。根据调查机构Gartner的调查和预测,2021年全球最终用户的云计算软件支出将达到3320亿美元,2020年将达到2700亿美元。

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虽然这项投资规模很大,但大多数企业很难掌握云计算服务的支出。更糟糕的是,大多数企业没有衡量利润的关键指标,如根据产品/服务计算的云计算成本、根据客户计算的成本或与传统内部部署环境相比的云计算投资回报。

世界各地的企业都在努力应对这些挑战,FinOps行业现在取得了激动人心的进展。任何大规模使用云计算服务的企业都可以从这些实践中受益。

确定问题范围。

截至2019年,FinOps从业人员发现自己正孤立地寻找云计算财务管理挑战的解决方案,大多数人无法从标准化的最佳实践中受益。作为一家非营利、标准制定和知识共享机构,FinOps基金会旨在帮助FinOps从业人员记录和分享最佳实践。

FinOps基金会现在是Linux基金会非营利技术联盟的分支机构,已经成为世界一流的FinOps实践和FinOps培训的世界标准制定机构。谷歌、VMWare和SADA是FinOps基金会的高级成员。

FinOps是云金融运营或云金融管理的简称,可以保证企业从公共云支出中获得最大价值。据FinOps基金会研究,只有15%的企业认为自己的FinOps计划是成熟的。所以虽然很多企业在开发、采用和分享FinOps的最佳实践方面取得了激动人心的进展,但还是有很多工作要做。

FinOps的发展

业务速度和云计算资源的可访问性使得成本管理成为信息技术组织面临的重大挑战,尤其是在早期迁移阶段,因为新的云工作负荷在线运营。许多开始云计算之旅的企业没有一个连贯的计划来管理由此产生的开支。

在这个阶段,他们没有合适的人员或过程来准确地向内部消费者收取云计算成本,继续采取优化最佳实践,或者根据产品或服务的毛利率来衡量云计算服务的价值。在这个阶段,运营的企业不知道云计算的开支,当成本意外飙升时,其优化实践通常是零星、被动的,甚至在危机发生时才应用。

如今,企业组建FinOps团队是应对这些挑战的最好方法。它的团队成员通常是由企业的会计、财务人员、技术人员或工程人员组成的跨职能团队,这些专业人员需要和主要负责FinOps的人一起工作。

通过适当的培训和配置,这些团队通常可以证明它们在应用迭代高效扫描方面非常有效,这些高效扫描应用FinOps优化框架可以消除浪费。这一阶段,他们通常可以向业务经理和使用云计算资源的技术团队提供好的报告。最终,他们通常可以为会计目标提供清晰的云成本报告。

这些都是好结果,但是企业需要从哪里开始呢?对于今天的FinOps团队来说,有两个主要的改进机会:一是更好地管理业务决策,二是更准确地衡量云平台和传统内部部署环境的价值。

经营决策管理会计:第一阶段。

能够测量和回收成本当然很好常州苹果X黑屏了,但是单独测量成本没有单位成本那么有意义——成本占其他指标(如收入)的百分比。

一旦成本跟踪得到控制,FinOps从业者应该与企业管理层合作,找出最有利于做出正确业务决策的单位成本。毛利率的成本和客户的成本是根据产品或服务计算的两个主要例子,它们是衡量更广泛客户盈利能力的一部分。

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这种计算所需的报告通常比最初出现的报告更复杂,特别是当云计算资源由多个产品、服务、客户或所有产品共享时。在这种情况下,需要与技术团队密切合作,以适当跟踪单位成本。

云计算的经济价值(或ROI)

云计算成本和内部部署成本的分析通常用于证明工作负荷初始迁移的合理业务案例。这些分析通常几乎完全集中在整体成本(TCO)的比较上。一旦工作负荷转移,很少有回顾来验证整体成本(TCO)预测的假设。

大多数云迁移不是一次性完成的。相反,云迁移是以波浪的形式发生的。理想情况下,FinOps团队不仅会复习以确认之前迁移的预期成本合理准确,还会进一步量化云计算的经济价值,即云迁移获得的投资回报。

这个过程不仅涉及到成本的衡量,还涉及到收入的影响。举例来说,与委托新内部部署资源的传统机架和堆栈模型相比,云计算是否允许新产品和服务更快地推向市场?假如是这样,加速实现收入的价值是多少?能否衡量击败竞争者获得新机会(以及市场份额)的价值?云计算的灵活性是否允许现有市场的快速扩张来满足激增的需求,否则将导致缺货。云计算的地理多样性是否允许整个环境在几天内扩展,而不是几个月内扩展,以抓住新兴市场的机会?这样的话,它的收入影响能量化吗?

企业管理者应该知道如何回答这些问题,以量化云迁移的价值,更好地为正在进行或未来迁移的业务案例提供信息。在可能的情况下,这种财务预测应该描述云迁移的整体场景,包括收入影响——尤其是当云计算资源被预测为更昂贵的成本时,如果它只是基于成本来衡量的。更高的预期成本不能保证项目的投资回报是正的。

经营决策管理会计:第二阶段。

当企业的FinOps能力发展到可靠的单位和客户成本计算阶段时,我们应该继续期待进入下一个成熟阶段:基于活动的管理,这是一个管理成本核算的云成本模型。

基于活动的管理可以使管理活动受益,从预算和预测到运营增强,从而提高利润。例如,预算可以通过预测产量和触发云计算服务消费的直接相关活动来完成,而不是基于早期支出(根据增长因素扩大)或基于收入百分比的预算。一旦确定了云计算消费活动的准确预测,生成这些预测的假设可能会受到挑战,因为有必要寻找能够增加这些活动利润和改进创新的假设。

这一分析反过来又给各种技术结构决策带来了挑战,这不仅会影响与输出有关的活动,还会影响衡量和追踪成本的能力。

最后,FinOps从业者、经理和技术团队的整合可能会更彻底,这样很多FinOps活动实际上就会被技术团队吸收。独立的FinOps团队将在FinOps发展的最高阶段如雨后春笋般涌现,并为企业提供优质的服务,最终成为咨询与知识共享的重要组成部分。

结论。

为什么现在企业致力于建立和支持FinOps团队?许多没有建立FinOps团队的企业在尝试控制和报告成本时感到极大的痛苦。

其他没有建立FinOps团队的企业可能不会感到特别的痛苦,但讽刺的是,结果可能会更糟,因为他们不知道一些云计算成本可能已经失控,或者他们可能会错过哪些市场机会。

FinOps基金会采用非常有用的模型,常州苹果X黑屏了帮助员工优先考虑他们的活动。他们需要回顾上述进化阶段,考虑各阶段的潜在商业价值。需要注意的是,所有项目都取决于FinOps的基础知识,这些基础知识依赖于FinOps团队的制作。

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